GovTech LATAM, programa de BID Lab, el laboratorio de innovación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), opera como una plataforma de innovación abierta. Su misión es acercar nuevas soluciones tecnológicas a los desafíos significativos que enfrentan los municipios participantes de Latinoamérica. A su vez se enmarca dentro de la misión BID Lab de empoderar a las poblaciones pobres y vulnerables, y activar motores de crecimiento inclusivo y sostenible en América Latina y el Caribe (ALC). Este programa estratégico se lleva a cabo en estrecha asociación con la Red de Ciudades del BID y el IE PublicTech Lab, un centro especializado del Instituto de Empresa con conocimientos en transformación digital pública y la creación de ecosistemas GovTech.
Autores: Este caso GovTech ha sido creado por Jimena Aucique y Valeria Restrepo con el apoyo de Nicolás Salazar Cardona. La obra está protegida bajo una licencia de Creative Commons Attribution– ShareAlike 3.0 IGO (CC-BY-SA 3.0 IGO), con la excepción de las imágenes, que tienen derechos de autor como se acredita.
¿Por qué hacer un caso GovTech de pilotos que no ocurrieron?
El programa GovTech LATAM tiene como objetivo acercar tecnologías innovadoras de empresas emergentes para resolver desafíos urgentes de las administraciones públicas locales. Las municipalidades participantes transitan por la metodología de innovación abierta GovTech para enfrentarse al desafío de financiar dos pilotos con recursos propios y contratarlos bajo el marco legal vigente de su país. La ciudad de Cali participó activamente en este programa, comprometiéndose a explorar soluciones innovadoras para abordar sus retos de descongestión judicial y gestión de peticiones en salud.
Los casos GovTech suelen presentar los aprendizajes y logros obtenidos al finalizar los pilotos; sin embargo, habilitarlos es en sí mismo un proceso lleno de valiosos aprendizajes. En Cali, este ejercicio de innovación abierta, liderado entre la Subsecretaría de Protección de la Salud y Prestación de Servicios, el Departamento Administrativo de Gestión Jurídica Pública (DAGJP) y la Secretaría de Desarrollo Económico, logró usar la plataforma de GovTech LATAM como un vehículo para entender el mercado de soluciones disponibles para sus dos retos. Además, el proceso reafirmo la importancia de trabajar hacía un lenguaje común sobre innovación en la administración, de apalancarse en el ecosistema emprendedor del distrito para encontrar soluciones adecuadas a los retos de la ciudad, y de gestionar roles al interior de la administración que puedan romper los silos organizacionales, para ser mas eficientes en la operación y prestación de servicios.
Estos avances, aunque parciales, sientan las bases para futuras iniciativas y demuestran que el proceso en sí mismo genera valor al construir capacidades y conocimiento para la toma de decisiones informadas.
¿Qué es un piloto GovTech?
Un piloto GovTech es la implementación controlada de una solución tecnológica, desarrollada por una empresa emergente, en un entorno público real, con el objetivo de dimensionar su impacto y pertinencia frente a un reto específico.
El programa promueve que las administraciones públicas adopten nuevas formas de trabajo ágil y colaborativo, alineadas con las dinámicas propias de las startups. A su vez, permite a los gobiernos identificar fortalezas y desafíos en la implementación de tecnologías, generando aprendizajes que pueden orientar futuras decisiones de adquisición a mayor escala. Para las empresas emergentes, el piloto representa una oportunidad de validar sus soluciones en contextos públicos, fortaleciendo su propuesta de valor y visibilidad en el mercado.
¿Cómo funciona nuestra metodología?
La metodología del programa establece cinco condiciones para viabilizar la innovación tecnológica en cada ciudad: (1) asegurar financiamiento con el respaldo de gerentes públicos dispuestos a experimentar, (2) formular retos basados en necesidades ciudadanas sin requerimientos tecnológicos cerrados, (3) identificar y evaluar soluciones a través de scouting y alianzas con el ecosistema emprendedor, (4) explorar marcos de compra que faciliten la adquisición de pruebas tecnológicas y (5) probar las tecnologías durante un período ágil (tres o cuatro meses) para evaluar su desempeño y escalabilidad. Estas condiciones fortalecen las capacidades internas de los equipos municipales, facilitan la innovación abierta GovTech y dejan casos de uso documentados que informan contrataciones futuras.
¿Cuáles eran los retos que afrontaba la ciudad?
Reto descongestión judicial:
La Subdirección de Defensa Judicial y Prevención del Daño Antijurídico del DAGJP enfrenta dificultades en el registro oportuno y preciso de las tutelas recibidas por la Alcaldía en su sistema de monitoreo interno. Esta situación se debe principalmente a tres factores: un volumen diario de hasta 120 solicitudes judiciales que supera ampliamente la capacidad de procesamiento, actualmente de 30 tutelas diarias por funcionario, que requirieren 16 minutos por caso para extraer datos y completar información para la trazabilidad. Estas actividades, propensas a errores, generan retrasos y afectan la calidad de la información. Esta situación si bien no afecta los tiempos de respuesta, según la normatividad vigente para las mismas, si afecta la capacidad institucional para realizar análisis estadísticos en tiempo real que permitan entender y atender las causas estructurales del incremento en la actividad litigiosa.
A través del piloto, se busca implementar una solución tecnológica que permita un registro más eficiente y preciso de las tutelas, con el objetivo de reducir los errores humanos y agilizar el análisis estadístico de los litigios. De lograrse, estos avances facilitarían significativamente la toma de decisiones informadas y fortalecerían los mecanismos de prevención de daños antijurídicos, mejorando así la gestión judicial de la ciudad.
Reto gestión de peticiones en salud:
El Servicio de Atención a la Comunidad (SAC) enfrenta desafíos operativos en la gestión de peticiones relacionadas con la defensa del derecho a la salud. Diariamente se reciben aproximadamente 150 solicitudes a través de múltiples canales de radicación, las cuales son procesadas mediante notificaciones manuales por correo electrónico. Esta dinámica laboral, sumada a la falta de visibilidad en tiempo real del estado de las peticiones y los problemas estructurales de los diferentes prestadores de servicios, genera retrasos en los tiempos de respuesta, errores humanos y reprocesos.
Estas dificultades tienen su origen en tres limitaciones: primero, la ausencia de un sistema integrado de comunicación entre los actores clave (Entidades Administradoras de Planes de Beneficios de Salud- EAPB e Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud- IPS); segundo, la dependencia a procesos manuales; y tercero, la carencia de centralización de la información para el seguimiento en tiempo real de los trámites. Estas condiciones actuales obstaculizan la coordinación interinstitucional y mejorar los tiempos de respuesta.
La ciudad busca transformar este escenario mediante la optimización de los procesos de comunicación y notificación. Se espera establecer un flujo de información más ágil y transparente que permita: mejorar los tiempos de respuesta a los pacientes por parte de los actores clave, minimizar los errores operativos y facilitar la toma de decisiones oportunas en casos médicos prioritarios, para garantizar el derecho a la salud a los caleños.
¿Qué actores estuvieron involucrados?
Un total de 18 funcionarios de las dependencias dueñas de los retos (DAGJP, SAC y Secretaría de Desarrollo Económico de Cali) trabajaron durante 11 meses en las cinco fases de la metodología de innovación abierta: formular retos basados en necesidades ciudadanas, identificar y evaluar soluciones, y explorar marcos de compra y asegurar el financiamiento de los pilotos.
¿Qué soluciones encontraron?
A través de la exploración abierta, se identificaron 23 soluciones tecnológicas para el reto de Gestión de Peticiones en Salud. Estas incluían plataformas digitales para lograr interoperabilidad entre actores del sistema de salud, aplicaciones móviles y web para mejorar la comunicación institucional con los actores clave, sistemas de automatización de procesos administrativos (como asignación de citas y entrega de resultados), y plataformas integrales con inteligencia artificial para unificar canales de atención y gestionar solicitudes de manera automatizada.
Para el reto de Descongestión Judicial, se encontraron 33 soluciones que contemplaban plataformas con inteligencia artificial para clasificación automática de tutelas, sistemas basados en blockchain para garantizar trazabilidad, módulos de analítica de datos para generación de reportes, y herramientas de automatización (RPA) y reconocimiento óptico (OCR) para la gestión documental. Estas propuestas ofrecían alternativas concretas para digitalizar procesos judiciales, optimizando la gestión de casos y mejorando la eficiencia en el manejo de las tutelas.
¿Cuáles fueron los principales aprendizajes del equipo participante?
A nivel operativo
Construir un lenguaje común es la base para innovar sin tropiezos. El equipo de Cali reconoció la importancia de integrar desde el inicio a los equipos jurídicos y financieros - con sus distintos lenguajes y prioridades- para poder habilitar espacios de experimentación. La ciudad señaló la importancia de contar con herramientas, como el Aula GovTech*, para crear una base conceptual y alinear criterios técnicos, legales y operativos, evitando cuellos de botella en la identificación de problemas, formulación de retos y búsqueda de soluciones innovadoras. La capacitación temprana es fundamental para compartir un vocabulario común y evaluar soluciones con parámetros consistentes a los procesos internos que prevengan caer reprocesos.
*Un espacio diseñado para los equipos participantes del programa que busca fortalecer capacidades para ser líderes en la promoción de ecosistemas GovTech en la región.
Entender los procesos desde la perspectiva de quienes los ejecutan. El paso por la metodología reveló que desglosar los roles de cada actor -desde los tomadores de decisiones hasta los usuarios finales- es fundamental para buscar soluciones efectivas. En el reto de salud, donde una sola petición involucra múltiples instancias, los funcionarios del SAC desarrollaron un mapa de experiencia de usuario que documentaba las tareas específicas de cada responsable en el proceso de reclamación a las entidades prestadoras de servicios de salud. Este ejercicio no solo hizo visible la complejidad de un proceso en constante cambio, sino que permitió identificar cuellos de botella y puntos de fricción reales. Una funcionaria del SAC relató que este ejercicio les mostró lo que los “flujos de proceso oficiales” no reflejaban: dónde se rompía la comunicación en la práctica. Entender cómo funciona realmente el sistema -no solo cómo debería funcionar- es el primer paso para transformarlo.
En la cultura organizacional
El liderazgo en dos niveles como estrategia para romper los silos. La experiencia de Cali demostró que los procesos de innovación requieren dos tipos de liderazgo complementarios. Por una parte, profesionales con perfil híbrido capaces de articular necesidades y lenguajes entre diferentes áreas. Por otra, el respaldo activo de altos directivos que transformen las ideas en acciones concretas. Esta combinación estratégica entre conocimiento operativo y autoridad jerárquica resulta fundamental para superar las lógicas de silos, donde el apoyo visible de los directivos permite convertir ejercicios de innovación abierta en compromisos ejecutables. En últimas, la transformación genuina ocurre cuando se alinean las capacidades técnicas transversales con el poder de decisión institucional.
Reinvención estratégica de los equipos de TI. Lo vivido en Cali muestra que los equipos tecnológicos municipales pueden evolucionar de gestores operativos a innovadores estratégicos, combinando su conocimiento de sistemas existentes con habilidades en innovación pública para identificar oportunidades digitales, evaluar tecnologías emergentes y co-crear soluciones prácticas que equilibren innovación con viabilidad institucional.
Cerrar la brecha entre la norma y la acción. Aunque Colombia cuenta con normativa para la Compra Pública para la Innovación (CPI), su aplicación enfrenta barreras prácticas: el desconocimiento sobre sus usos específicos para adquirir tecnología genera percepciones de riesgo infundadas, como cuando los equipos jurídicos de Cali alertaron que el contacto con startups durante la convocatoria abierta podría afectar los procesos de selección. Esta experiencia revela que no basta con tener marcos normativos; se necesitan guías prácticas que muestren, mediante casos concretos y pasos claros, cómo implementar la CPI sin vulnerar los principios de contratación pública. La clave está en traducir el "se puede" normativo en el "cómo hacerlo" operativo, transformando el cumplimiento en un aliado -no un obstáculo- para la innovación pública.
En su relación con actores de interés
La conexión efectiva entre el sector público y el ecosistema emprendedor requiere aliados estratégicos que actúen como facilitadores. En Cali, la institucionalización de espacios como la Mesa de Innovación (con entidades distritales) fueron clave para empezar a transformar percepciones, mostrando en la práctica que es posible equilibrar el rigor del cumplimiento normativo con la flexibilidad necesaria para explorar soluciones innovadoras. Esta reflexión llevó a un importante desarrollo: el diseño de una "zona segura" operativa (Delivery Unit), concebida como espacio protegido para probar, fallar y aprender sin afectar los procesos formales de contratación. Más que un canal de conexión, esta unidad se configura como un mecanismo de generación de confianza progresiva, donde cada prueba exitosa validará el enfoque y abrirá puertas a una colaboración más ambiciosa.
Capitalizar el ecosistema local para innovar en lo público. La administración municipal reafirmó la existencia de aliados con altas capacidades y buena relación con emprendedores como actores estratégicos para impulsar iniciativas GovTech. Estas alianzas estratégica permiten a la Alcaldía apalancarse en redes consolidadas de emprendedores, empresas e inversionistas, ampliando el impacto de sus programas de innovación. Un ejemplo concreto de esta colaboración es la estrategia NIDO una iniciativa co-creada por la Gobernación del Valle, la Cámara de Comercio de Cali y la Alcaldía de Santiago de Cali para el desarrollo de pitcheos inversos, orientados al sector público, como el evento "AI Salón Cali", donde funcionarios públicos presentaron retos institucionales a la comunidad tecnológica local.
¿Qué viene para Cali?
Cali avanza hacia la consolidación de su ecosistema de innovación con acciones concretas. El reto de descongestión judicial sigue en marcha con presupuesto asignado por el Departamento Administrativo de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones - DATIC-. A la fecha se debaten entre un desarrollo con las capacidades internas o explorar soluciones del mercado emprendedor.
La creación de una Mesa de Articulación Interinstitucional buscará alinear los esfuerzos de innovación entre dependencias. Paralelamente, la ciudad está desarrollando estrategias para fomentar el pensamiento innovador al interior de la administración. En primer lugar, un evento formativo sobre Compra Pública Innovadora (CPI) en alianza con la academia y, en segundo lugar la intención de crear una infografía clara sobre los mecanismos de contratación tecnológica para difundirla entre los servidores e impulsar el conocimiento sobre estos mecanismos desde el marco normativo habilitante para la innovación.
Finalmente, la Alcaldía de Santiago de Cali está respaldando iniciativas que buscan crear puentes permanentes entre el gobierno, las empresas, la comunidad y la académica como lo son NIDO o AI Salon Cali, un colectivo de emprendedores y aficionados a la desarrollar soluciones con IA.
Equipo participante
Municipalidad de Santiago de Cali
Maria Eugenia Llorea - Asesora de Desapacho
Jairo Mauricio Muñoz Martinez - Coordinador HUB de Inteligencia Artificial
Equipo de GovTech LATAM
Jimena Aucique - Líder de diseño y ciudades
Valeria Restrepo - Líder de conocimiento
Nicolás Salazar - Líder de ecosistema y startups
