GovTech LATAM, programa de BID Lab, el laboratorio de innovación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), opera como una plataforma de innovación abierta. Su misión es acercar nuevas soluciones tecnológicas a los desafíos significativos que enfrentan los municipios participantes de Latinoamérica. A su vez se enmarca dentro de la misión BID Lab de empoderar a las poblaciones pobres y vulnerables, y activar motores de crecimiento inclusivo y sostenible en América Latina y el Caribe (ALC). Este programa estratégico se lleva a cabo en estrecha asociación con la Red de Ciudades del BID y el IE PublicTech Lab, un centro especializado del Instituto de Empresa con conocimientos en transformación digital pública y la creación de ecosistemas GovTech.
Autoras: Este caso GovTech ha sido creado por Jimena Aucique y Valeria Restrepo con el apoyo de Nicolás Salazar. La obra está protegida bajo una licencia de Creative Commons Attribution– ShareAlike 3.0 IGO (CC-BY-SA 3.0 IGO), con la excepción de las imágenes, que tienen derechos de autor como se acredita.
¿Por qué hacer un caso GovTech de pilotos que no ocurrieron?
El programa GovTech LATAM conecta gobiernos locales con soluciones tecnológicas innovadoras de empresas emergentes para abordar desafíos públicos urgentes. San Miguel participó activamente en esta iniciativa, comprometiéndose a explorar alternativas innovadoras para dos retos estratégicos: la gestión del stock de farmacia y la actualización de datos tributarios. Como parte del proceso, la municipalidad aplicó la metodología de innovación abierta, incluyendo la identificación de soluciones, evaluación de propuestas y preparación para la implementación de pilotos con recursos propios y bajo el marco legal vigente de su país.
Aunque tradicionalmente los casos GovTech documentan pilotos implementados, el proceso previo a su ejecución contiene aprendizajes igualmente valiosos. En San Miguel, mientras se avanza hacia la contratación del piloto de farmacia, el trabajo realizado en el reto tributario permitió identificar una amplia oferta de soluciones innovadoras. Esta dualidad de resultados -un piloto en implementación y otro en fase exploratoria- demuestra precisamente el valor de la metodología GovTech: más allá de los resultados concretos, el proceso en sí mismo genera capacidades institucionales y aprendizajes críticos.
Los equipos municipales destacan tres aprendizajes derivados de su participación en el programa: (1) la importancia del respaldo institucional para la colaboración entre áreas municipales, (2) la eficacia de los diálogos técnicos profundos con proveedores como las startups para entender soluciones innovadoras, y (3) la necesidad de revisar constantemente los cuellos de botella en los procesos establecidos. Estas lecciones representan un cambio fundamental en el enfoque de la municipalidad: pasar de buscar soluciones tecnológicas aisladas a construir capacidades organizacionales sostenibles para abrirse a la innovación.
¿Cómo funciona nuestra metodología? ¿Qué es un piloto GovTech?
La metodología del programa establece cinco condiciones para viabilizar la innovación tecnológica en cada ciudad: (1) asegurar financiamiento con el respaldo de gerentes públicos dispuestos a experimentar, (2) formular retos basados en necesidades ciudadanas sin requerimientos tecnológicos cerrados, (3) identificar y evaluar soluciones a través de scouting y alianzas con el ecosistema emprendedor, (4) explorar marcos de compra que faciliten la adquisición de pruebas tecnológicas y (5) probar las tecnologías durante un período ágil (tres o cuatro meses) para evaluar su desempeño y escalabilidad. Estas condiciones fortalecen las capacidades internas de los equipos municipales, facilitan la innovación abierta GovTech y dejan casos de uso documentados que informan contrataciones futuras.
Cuando hablamos de un piloto GovTech, nos referimos a la implementación controlada de una solución tecnológica, desarrollada por una empresa emergente, en un entorno público real, con el objetivo de dimensionar su impacto y pertinencia frente a un reto específico.
El programa promueve que las administraciones públicas adopten nuevas formas de trabajo ágil y colaborativo, alineadas con las dinámicas propias de las startups. A su vez, permite a los gobiernos identificar fortalezas y desafíos en la implementación de tecnologías, generando aprendizajes que pueden orientar futuras decisiones de adquisición a mayor escala. Para las empresas emergentes, el piloto representa una oportunidad de validar sus soluciones en contextos públicos, fortaleciendo su propuesta de valor y visibilidad en el mercado.
¿Cuáles eran los retos que afrontaba la ciudad?
Reto de actualización de datos tributarios:
¿Cómo podemos actualizar los datos de los contribuyentes de manera ágil y precisa con el fin de optimizar la recaudación de la Municipalidad?
La Tasa de Servicios Municipales -fuente clave de financiamiento para programas públicos- experimentó una reducción en su recaudo. Este descenso se explica principalmente por problemas en los registros de contribuyentes, que se encuentran desactualizados e incompletos, lo que dificulta identificar y notificar adecuadamente a los deudores.
La situación se acentúa por factores como dificultades de coordinación entre las diferentes áreas administrativas que manejan información fragmentada sobre los contribuyentes, la resistencia de muchos ciudadanos a actualizar sus datos; y la carencia de un protocolo unificado para centralizar toda la información ciudadana. Aunque la municipalidad cuenta con el sistema RAFAM para la gestión financiera y administrativa, esta herramienta no ha logrado superar completamente los problemas de integración y aprovechamiento de los datos.
Frente a este desafío, San Miguel tiene como objetivo mejorar sustancialmente la recaudación mediante la implementación de un sistema más eficiente para actualizar datos, comunicarse con los contribuyentes y optimizar el cobro de deudas. Esta mejora permitiría contar con más recursos para financiar servicios públicos esenciales que benefician a toda la comunidad.
¿Cómo podríamos eficientizar la carga y descarga de medicamentos de los sistemas de información municipales de San Miguel para garantizar una trazabilidad precisa?
La Farmacia Central de San Miguel enfrenta desafíos en la gestión de su inventario de medicamentos ya que con cierta frecuencia surgen inconsistencias entre el stock físico y los registros digitales en MARKEY, el sistema de gestión del sector salud de la ciudad. Estas discrepancias pueden afectar la trazabilidad y dificultan procesos clave como la anticipación de faltantes o el manejo adecuado de medicamentos próximos a vencer.
El proceso actual presenta dos desafíos: primero, la recepción de medicamentos requiere un registro manual donde los funcionarios deben ingresar cada tipo de medicamento individualmente en el sistema, generando mayor carga laboral y posibles errores de digitación; segundo, la necesidad de fraccionar los medicamentos en dosis personalizadas para los pacientes hace que se pierda el vínculo con la información original del lote y fecha de vencimiento, ocasionando demoras en los controles que evitan comprometer la seguridad del seguimiento y los desperdicios de insumos médicos. Esta situación limita la eficiencia del servicio y el uso óptimo de los recursos de salud pública.
Mediante el piloto en curso, la municipalidad busca transformar este proceso implementando una solución que optimice el registro digital y automatice el seguimiento de medicamentos. Esta innovación permitirá mejorar la trazabilidad en tiempo real, asegurar la ausencia de desperdicios en los medicamentos y optimizar los recursos del sistema de salud público. El objetivo final es garantizar una gestión más eficiente y confiable del inventario farmacéutico, asegurando que los pacientes reciban medicamentos con información completa y verificable sobre su procedencia y vigencia.
¿Qué actores estuvieron involucrados?
El proceso en San Miguel involucró a tres áreas de la municipalidad: la Subsecretaría de Modernización, quien financió el piloto y elaboró las especificaciones técnicas para su viabilidad; la Secretaría de Salud, que a través del equipo de la Farmacia Central y funcionarios administrativos aportó su experiencia en la gestión de medicamentos para el reto de stock farmacéutico; y la Secretaría de Economía y Finanzas, que trabajó en el segundo reto de actualización de datos tributarios con foco en mejorar la recaudación. Durante ocho meses, 19 funcionarios de estas dependencias trabajaron colaborativamente para identificar los retos, explorar soluciones y diseñar el piloto en curso.
¿Qué soluciones encontraron?
El proceso de exploración abierta permitió identificar un total de 50 soluciones innovadoras (27 para stock de medicamentos y 23 para actualización tributaria), demostrando el amplio alcance que el programa pudo dar a sus necesidades. Para el reto de farmacia, destacaron propuestas con tecnología RFID para dar trazabilidad individualizada de medicamentos desde su adquisición hasta dispensación, integradas en plataformas web y móviles. También surgieron soluciones con inteligencia artificial para mantenimiento preventivo y optimización de compras, herramientas de process mining, y sistemas que combinan automatización con machine learning para predecir demanda mensual basada en historiales de consumo.
Por su parte, en el reto de actualización tributaria, las 23 soluciones incluyeron chatbots para comunicación automatizada con contribuyentes (recordatorios de pago y asistencia), plataformas de georreferenciación con drones para identificación de predios, y sistemas integrados de datos municipales. Varias propuestas incorporaron aplicaciones móviles para actualización censal en terreno y estrategias de interacción ciudadana, junto con tecnologías para cruzar información catastral, registros de propiedad y bases de servicios públicos, asegurando datos más confiables.
Estas soluciones no solo abordaban aspectos técnicos, sino que proponían cambios profundos en procesos y relación con la ciudadanía.
¿Cuáles fueron los principales aprendizajes del equipo participante?
A nivel operativo
1. La interoperabilidad y la gobernanza de datos como prioridad para la eficiencia. El proceso hizo evidente como la falta de comunicación entre sistemas y áreas genera retos en términos de eficiencia. Si bien cada unidad municipal genera valiosos datos ciudadanos, estos permanecen aislados debido a que son producidos en áreas diferentes con repositorios que no se comunican entre sí. El equipo reafirmó que la ausencia de protocolos claros para compartir información lleva a duplicar esfuerzos - ya sea solicitando repetidamente datos a los ciudadanos o considerando adquirir dicha información a través de costosas bases de datos externas. Este diagnóstico ha posicionado la integración de sistemas como prioridad estratégica, reconociendo que superar los silos departamentales es el primer paso hacia una verdadera transformación digital.
Más allá de los desafíos tecnológicos, el equipo identificó que la resistencia a compartir información entre áreas surge también por preocupaciones legítimas sobre la seguridad y la privacidad de los datos que fueron entregados con diferentes propósitos a cada unidad municipal. Esta y otras reflexiones similares están planteando en la municipalidad la necesidad de desarrollar protocolos claros de intercambio de datos y la creación de incentivos institucionales para la colaboración interdepartamental. Sin una adecuada gobernanza de datos, incluso las mejores soluciones tecnológicas tendrán impacto limitado.
2. Modernizar la infraestructura tecnológica como un requisito habilitante del cambio. Los sistemas municipales, al ser antiguos y con capacidades limitadas, representan una barrera estructural para implementar soluciones innovadoras de manera efectiva. El equipo comprendió que, sin una infraestructura digital robusta y actualizada, incluso las mejores ideas tecnológicas enfrentarán obstáculos para escalar e integrarse a los procesos existentes. Esta reflexión, surgida particularmente del reto de actualización tributaria, los llevó a reconocer que los proyectos de innovación deben ir acompañados de una estrategia paralela de modernización de sistemas. Ahora ven la necesidad de evaluar prioridades de inversión en tecnología que permitan no solo pilotos exitosos, sino transformaciones duraderas.
3. La innovación necesita tanto metodologías adecuadas como espacios seguros. Los equipos de la municipalidad tienen capacidad y voluntad para innovar, pero necesitan estructuras que faciliten este proceso. Durante su participación en el programa, los funcionarios descubrieron el valor de contar con espacios dedicados exclusivamente a la reflexión estratégica, algo difícil de lograr en la dinámica operativa diaria. Como expresó un participante: "Fue importante que un tercero nos guiara con una metodología clara para identificar y priorizar nuestros desafíos". La aproximación de GovTech LATAM, con su enfoque ágil y participativo, complementó efectivamente otras metodologías que ya utilizaba la institución.
El proceso evidenció que mantener estos espacios de trabajo colaborativo exige liderazgo institucional y mecanismos de articulación efectivos. Cuando se crean las condiciones adecuadas -metodologías probadas, ambientes seguros para experimentar y respaldo jerárquico-, los equipos superan naturalmente las barreras entre áreas. San Miguel comprobó que esta combinación permite abordar problemas complejos de manera colaborativa, transformando la innovación en una práctica sostenible más que en iniciativas aisladas.
4. La definición temprana de alcances y presupuesto evita desvíos en la ejecución. El proceso de construcción de los Términos de Referencial para la contratación del piloto demostró la importancia de delimitar claramente el problema y sus dimensiones antes de iniciar la prueba. Inicialmente, el presupuesto era cuatro veces menor al finalmente asignado, pero el ejercicio de ajustar el alcance permitió alinear expectativas con recursos disponibles. Como reflexión, el equipo destaca que acotar el problema desde el inicio, a través de los ejercicios de la metodología propuesta, facilitó una comunicación más eficiente con la startup y optimizó la asignación de fondos.
5. Estructurar procesos de contratación de proveedores tecnológicos no tradicionales. Si bien los pitches, o presentaciones iniciales, permitieron identificar propuestas alineadas con los problemas a resolver, las reuniones técnicas posteriores fueron clave para analizar su adaptación a los sistemas municipales. Estos diálogos profundos permitieron examinar detalles operativos, ajustar costos y resolver dudas técnicas que no surgían en las primeras demostraciones.
La municipalidad identificó mejoras para futuros procesos con proveedores no tradicionales: incorporar demostraciones prácticas desde etapas tempranas, realizar evaluaciones técnicas más profundas, y diferenciar entre pilotos rápidos para problemas simples y desarrollos personalizados para desafíos complejos. Estos ajustes buscan mantener la transparencia y competitividad del proceso, mientras se adapta a las particularidades de la innovación tecnológica.
En la cultura organizacional
1. Relacionarse de manera más efectiva con el ecosistema tecnológico. La municipalidad aprendió a ajustar expectativas, ya que inicialmente esperaban soluciones "listas para usar", pero comprendieron que el nivel de especificidad de las soluciones que requerían tenían por una parte un alto valor o si se ajustaban al presupuesto, debían ser desarrolladas en el marco del trabajo con la municipalidad.Esto representa un modelo "ganar-ganar" ya que la startup puede refinar su solución y la institución publica, obtener un producto que cubra sus expectativas.
2. La tecnología como habilitador de transformaciones organizacionales. La tecnología por sí sola no transforma prácticas establecidas, pero cuando se combina con un análisis riguroso de los factores humanos y organizacionales, se convierte en un poderoso habilitador de cambio. San Miguel reafirmó que las soluciones tecnológicas alcanzan su máximo potencial cuando se articulan con cambios en los procesos y comportamientos. Durante el proceso de revisión de soluciones, identificaron que muchas propuestas para mejorar el recaudo tributario no podrían ser efectivas sin antes resolver limitantes subyacentes: la falta de datos actualizados y las barreras que enfrentan los contribuyentes para mantener su información al día.
Esta reflexión los llevó a reconocer la importancia de complementar las soluciones tecnológicas con aproximaciones más profundas, como investigación de usuarios, para entender realmente qué impide a los ciudadanos actualizar sus datos.
En su relación con actores de interés
1. Ampliar el horizonte de proveedores. El acompañamiento les permitió reconocer el mundo de posibilidades que se abren al conectarse con startups, y con un dinámico ecosistema de emprendimiento y soluciones tecnológicas innovadoras. La municipalidad vivió una experiencia transformadora al recibir un alto número de propuestas en su convocatoria abierta, quintuplicando su base habitual de proveedores y demostrando que es muy importante desarrollar las relaciones con este "nuevo mundo" al cual se acercaron.
¿Qué viene para San Miguel?
Para la Secretaría de Economía y Finanzas de San Miguel, el proceso les permitió identificar brechas en la comunicación de sus fuentes de datos, lo que ahora los lleva a explorar dos vías para resolver el reto: primero, fortalecer la integración interna de sus bases de datos existentes, y segundo, evaluar la adquisición de información externa, analizando cuidadosamente los aspectos legales y técnicos que esto implica para poder actualizar la información de los contribuyentes y así implementar otras estrategias de relacionamiento con los ciudadanos para mejorar las tasa de recaudo.
En paralelo, el piloto de farmacia avanza hacia su implementación. Actualmente, la municipalidad se encuentra en la etapa de contratación con la startup PmIT para poner en marcha la prueba de una solución que operará durante 4 meses, periodo en el que validarán su impacto en la gestión de medicamentos. La propuesta busca fomentar el uso de la solución por parte de los proveedores, es decir, que sean ellos quienes carguen sus ordenes de pedido (remitos) y justamente que de manera automática los medicamentos sean cargados a MARKEY.
Equipo Participante
Municipalidad de San Miguel
Magdalena Noncetti - Equipo de la ciudad
Sofia Salinas - Sub secretaría de modernización
GovTech LATAM
Jimena Aucique - Líder de diseño y ciudades
